小到手工藝品制作、大到載人航天，任何有組織的人類活動都具備兩個基本且互相對立的要求：一方面要把這個活動拆分成不同的任務，另一方面又要將各項任務協(xié)調整合起來，以便實現(xiàn)最終目標。

　　而事實證明，協(xié)調是一件非常復雜的事情，有各種不同的方式，而這些方式就是我們常說的“協(xié)調機制”，主要包括相互調節(jié)、直接監(jiān)督、工作流程標準化、工作輸出標準化、員工技能標準化5種，這5種機制是組織結構的最基本元素，它們共同作用，將組織聚合在一起。

　　下面將依次對這些元素進行簡要介紹。

　　相互調節(jié)

　　相互調節(jié)是指通過非正式的簡單溝通實現(xiàn)對工作的協(xié)調，工作者通過相互調節(jié)來掌控工作進度，這是一種非常簡單的協(xié)調機制，所以非常適合在最簡單的組織中使用，比如獨木舟中的兩名槳手。

　　除此之外，相互調節(jié)還能在非常復雜的組織中使用。

　　例如要將宇航員送上月球，這樣的活動需要令人難以置信的、精細的分工，需要數(shù)以千計的專家來從事各種不同的工作。這么多性格、特長各異的人從互相陌生到相互協(xié)同并進，肯定是離不開相互調節(jié)機制的。

　　所以，盡管其中也有其他協(xié)調機制的配合，但登月的最終成功，靠的仍然是專家們在未知道路上互相適應的能力，這和獨木舟上的兩名槳手需要相互協(xié)調沒什么不同。

　　直接監(jiān)督

　　直接監(jiān)督是靠一個人對他人的工作負責，向他人發(fā)布指令并監(jiān)督其行為，從而實現(xiàn)協(xié)調。

　　一般來說，當組織的發(fā)展超越了最初的簡單階段，不再是十幾個人的簡單小作坊時，它就會傾向于運用第二種協(xié)調機制。實際上，這就是通過監(jiān)督者的一個腦袋來協(xié)調數(shù)雙手。

　　例如在足球隊的結構中，隊員們有著明確分工：11名球員在比賽中的職責、位置，甚至是身體素質的要求，都是各不相同。這時，光靠隊員之間簡單的相互調節(jié)，是無法充分協(xié)調他們的任務的，所以主教練或是隊長會呼叫隊員的名字，協(xié)調他們之間的任務。

　　當然，不采用相互調節(jié)或直接監(jiān)督的方式，也可以對工作進行協(xié)調，這時就要靠標準化了。一般情況下，流水線上的工人和醫(yī)院手術室中的外科醫(yī)生從不擔心如何跟同事協(xié)調——他們只需要知道從同事那里接過什么，并如何繼續(xù)干下去。

　　人們可以對工作流程、工作輸出或員工的技能和知識進行設計，從而滿足預定的標準。

　　工作流程標準化

　　當工作內容明確或程序化時，工作流程就可以實現(xiàn)標準化，就像組裝流水線一樣，會長期采用標準化。

　　如面包房的餡餅師，每天要數(shù)千次地將一個長勺伸到裝有餡餅料的桶中，然后再將餡餅料撒在旋轉臺上的餡餅殼中，至于桶中裝的是櫻桃、藍莓還是蘋果，對他來說毫無不同，其工作的協(xié)調是由設計這個旋轉臺的人設定的。

　　工作輸出標準化

　　當工作的結果（如產品的尺寸或性能）確定時，就可以進行輸出的標準化。

　　比如打車的時候，乘客不必告訴出租車司機如何開車或者從哪條路走，只要告訴他目的地就可以。

　　輸出得到標準化后，任務之間的協(xié)調就確定下來了。

　　就好比在裝訂車間，在甲地印刷的圖書正文可以完美地跟乙地印刷的封面裝訂在一起。類似地，公司各部門經理都是根據績效標準與總部進行協(xié)調，總部明確地下達各個季度要實現(xiàn)多少利潤、増長幅度，至于如何實現(xiàn)，就由各部門自己來決定。

　　員工技能標準化

　　如果從事某一項工作所需的培訓要求非常清楚，就可以對員工技能和知識進行標準化。有時工作本身和工作輸出都無法標準化，在這種情況下如果還要求通過標準化進行協(xié)調，那么解決辦法就只能是將勞動者標準化。

　　通常，員工在加入組織之前就經過了培訓，就像醫(yī)院直接雇用醫(yī)生一樣。這些組織將準員工恰到好處地融入工作項目中，并使他們成為協(xié)調的基礎。

　　從表面上看，員工們是自主地在工作，但實際上，他們都是做了充分準備的。

　　因此，技能的標準化間接地實現(xiàn)了工作流程和工作輸出標準化所直接實現(xiàn)的目標。麻醉師和外科醫(yī)生在手術室為病人切除闌尾時，他們幾乎不用交流，憑借其接受過的培訓，他們就知道應從對方那里接過什么器械，所以，技能的標準化實現(xiàn)了大多數(shù)的協(xié)調。

　　五大協(xié)調機制發(fā)展歷程

　　以上常見的5種協(xié)調機制之間，有一個大致的發(fā)展順序。

　　比如一個人單獨工作時是不需要任何協(xié)調機制的——因為所有的協(xié)調都在同一個大腦中進行。

　　但如果有了第二個人，情況就發(fā)生了質的變化，因為此時協(xié)調必須跨大腦進行。一般來說，在一個小組中并肩工作的幾個人傾向于以非正式的方式相互適應，也就是說他們互相協(xié)調。

　　但隨著公司的發(fā)展壯大，進行非正式協(xié)調變得越來越困難，因而需要有領導者來控制組織工作，這實際上是又回到了一個腦袋上，由他來規(guī)定別人的工作，此時，直接監(jiān)督成了主流的協(xié)調機制。

　　之后，隨著工作的進一步深入，另一個重大轉變出現(xiàn)了，這就是標準化。倘若工作比較簡單和常規(guī)，組織會試著用工作流程的規(guī)范化來實現(xiàn)內部的協(xié)調；但如果工作較為復雜，工作流程的規(guī)范化也無用武之地，組織就被迫轉入對工作輸出的標準化，即規(guī)定工作的結果，靠員工自己控制實現(xiàn)結果的過程。

　　而對于一些極端復雜的工作，工作輸出也很難標準化，組織就只能勉強進行員工技能的標準化。

　　不過如果事實證明，組織中各項任務都無法標準化的話，那就只有使用最簡單但適用性最強的協(xié)調機制——相互調節(jié)。

　　就像前面提到的那樣，面對極端復雜的情況如果想圓滿地完成任務，再資深的專業(yè)人士，也必須進行非正式的溝通。

　　至此，可以發(fā)現(xiàn)，在特定的條件下，組織需要特定的協(xié)調機制。從某種程度上來說，5種協(xié)調機制是可以相互替換的，但這并不是說任何組織只能依靠一種協(xié)調機制，恰恰相反，大多數(shù)組織都會混用所有的5種協(xié)調機制。至少，不管是否運用標準化，一定程度的直接監(jiān)督和相互調節(jié)總是必不可少的。